部下のやる気は「ほめ」で引き出せ

Date - 2017.01.27

今回は、『日経ビジネスONLINE』より、ユニークな経営手法で知られる

株式会社武蔵野の名物経営者小山昇氏が提言する、真の個人・組織活性策

についてお伝えいたします。

 

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▼成長させてやりたいと「考えている」「願っている」だけでは駄目

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あなたは管理職として、部下をもっと成長させてやりたいと常に考えて

いるでしょう。少しでも早く一人前になってもらいたい、あなたはそう心

から願っているのに、当の部下は「親の心子知らず」で、今日もちゃらん

ぽらん…。

 

よくある光景ですが、これは部下が悪いのではありません。彼を成長させ

るべく具体的な行動を取らないあなたが悪いのです。

 

優秀な管理職は、その優秀さゆえに往々にして「黙っていても部下は育つ」

と思い込んでいるものです。自分自身が「見て」「盗んで」仕事を覚え、

成長してきたからでしょう。しかし、当たり前のことですが部下はあなた

のような才覚を持っているわけではありません。あくまでも普通の人な

のです。

 

普通の人を育てるには、手をかけ目をかけしてやらなければいけません。

成長させてやりたいと「考えている」「願っている」だけでは駄目です。

 

ではどうしたらいいのか。部下の能力を伸ばすには、手間を掛ける必要は

ありますが、お金はさほどかかりません。ただ、ほめればいいのです。な

にかにつけて大げさなくらいほめてやってください。ほめるだけで部下

は伸びます。

 

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▼「ほめ」は具体的でないと部下には伝わらない

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あなたはもしかしたら「部下をほめるくらいのことはちゃんとやってい

る」とお感じになっているかもしれません。しかし、「○○さん、がんば

ったね」などというようなほめ方をしてはいないでしょうか。それではま

ったく相手の心に届きません。そういう抽象的な言葉は、下手をすると

「お前のことなんか見てないよ」というメッセージにすり替わります。

 

部下をほめるにはコツがあります。「具体的」にほめることです。もっと

も効果的なのは「数字」に基づいてほめることです。例えば、部下が商品

を10個売ってきたとします。前回が8個なら、これは2個分のがんばり

です。そこをほめるのです。「すごい、2個も増えたな。次は12個だね」

という具合に。

 

あなたの部下たちの平均売上が20個であっても、関係ありません。その

社員個人としては伸びたのだから、ほめればいいのです。たとえ平均以下

の売上個数であっても、当人にとっては新記録です。大切なのは、そのほ

め言葉により部下に「がんばろう!」という気持ちを起こさせることです。

そうやって一人ずつほめていけば、結局は全体の成績アップになり、ひい

てはあなた自身の評価にもつながります。

 

このときのほめかたでポイントとなるのは、「前回の自分(当人)」との比

較をすることです。これは実績が下がった場合には特に有効です。10個

を売った日の翌日の売上個数が7個に減ったとしましょう。これはほか

ならぬ自分の成果ですから、言い訳のしようがありません。素直に頭を下

げ、次の巻き返しを約束せざるを得ないのです。

 

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▼部下は「過去の自分」と比較されると黙らざるを得ない

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このように人間は過去の自分が挙げた数字を持ち出されて比較されると、

ネガティブなデータでも素直に受け入れます。これを「営業所の中で一番

下がった」などと、周りの社員と比較してはいけません。「あいつの営業

ルートは楽だからだ」「やつは課長に贔屓(ひいき)されているからだ」

などと、心の中にすぐに言い訳が浮かび、ふてくされてしまいます。それ

では「がんばろう」という気持ちになれないのは当然です。

 

上司が部下を指導する立場にある以上、正しいことや事実だけを素のま

まぶつけては仕事になりません。相手の性格によっては、見透かされない

程度にホラや誇張も交えてほめたり叱ったりしなければいけないのです。

 

こうして「ほめ」の習慣がついてきたら、並行して「ほめ」の記録を取り

ます。いつ、だれに、どのような内容でほめたのかをきちんとメモしてお

き、部下の間で「ほめ」の偏差が出ないようにします。「先週はAくんを

4回、Bくんを3回ほめた」「では今週はBくんを1回余計にほめよう」

という具合にです。管理職は、部下全員の能力をまんべんなく底上げする

使命を帯びているのです。

 

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▼部下が成長するのは、「期待を表明されたとき」

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もう40年くらい前、いま私が社長をしている武蔵野の中間管理職を務め

ていたときのことです。当時、私には部下が30名いました。私一人でが

んばるより、部下に少しずつスキルアップしてもらうほうが明らかに効

率的です。

 

そこで私は、いつ、どの部下を、どういう内容でほめたのかについて詳細

な記録を残し、各部下に対する「ほめ」の量が均等になるようにしました。

また、期ごとの部下の評価もその記録に基づいて具体的に行いました。こ

の効果は絶大で、私の率いる支店は抜きんでた業績を挙げました。私がし

たことといえばほめたこと、そしてその記録を取っただけなのに、です。

 

部下が成長するのは、「ほめ」という形で期待を表明されたときです。そ

して部下が成長しなければ、あなたの部門の業績はいつまで経っても伸

びません。部下をほめることができない、ほめるところを見つけられない

管理職は、管理職失格です。

 

 

出典:日経ビジネスONLINE



私が「共振の経営」を徹底するワケ

Date - 2017.01.20

今回は、『日経ビジネスONLINE』より、「行動で示し、行動で評価する」

と語るユニ・チャームの高原豪久社長に、社員の育て方について聞いた

インタビュー記事をご紹介いたします。

 

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▼経営陣と現場の社員が一丸となる仕組み

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紙おむつや生理用品などで国内トップメーカーのユニ・チャーム。強さの

原動力は、「共振の経営」という独自のマネジメント手法を導入し、主体

的な社員を生んでいること。高原豪久社長に、社員の育て方について聞き

ました。

 

-自身の経営スタイルを「共振の経営」と表現しています。共振とは、あ

まり聞き慣れない言葉ですね。

 

高原:共振というのは、適切な力を加えると、次第に振動の幅が大きくな

っていく現象です。振り子を適切なタイミングで押すと、左右に揺れる幅

が次第に大きくなる様子を想像してもらうと分かりやすいでしょうか。

 

この振り子の左右の端を、私は経営陣と、現場の最前線で働く社員とそれ

ぞれ位置づけました。経営陣は現場の社員の知恵を生かす。一方、現場の

社員は経営陣の方針をよく理解し、その視点で考えて行動するように努

める。双方がコミュニケーションを取ってバランスを保つことができれ

ば、組織全体の力がどんどん大きくなっていく。それが私の理想なので、

「共振の経営」と名付けました。

 

それに、新たな力を加えずにしばらくそのままにしておくと、振り子の揺

れは徐々に収まって最終的に1つの場所に止まりますよね。この流れが、

まさに経営陣と現場の社員が一丸となって共通の目標に向かうイメージ

とぴったりだったことも、共振という言葉を選んだ理由です。

 

共振の経営を実践するために、ユニ・チャームでは2つの仕組みを取り

入れています。

1つは週次でPDCAサイクルを回す「SAPS経営モデル」もう1つはト

ヨタ生産方式を参考にした、ものづくり現場を中心とする改善活動

「UTMSS」です。

 

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▼自分1人で意識を変えることはなかなかできない

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人間は、自分1人では意識をなかなか変えることができません。できな

いから、多くの人が悩むのです。だったら意識より先に行動を変えれば、

意識が後から変わるのではないか。そう考えて、先代(父で創業者の高原

慶一朗氏)のときから続くUTMSSに加え、私が社長に就任した後、社

員の行動変革を促すSAPS経営モデルを導入しました。

 

SAPS経営モデルのイメージは、野球に例えると分かりやすいと思いま

す。素人に「試合では常にホームランを意識して狙え」と指示しても、無

理だと思ってやる気がなくなるかもしれません。反対に「バットの素振り

を毎日100回やりなさい」とアドバイスすれば、やる気さえあれば誰で

もできる。毎日続けてから試合に出れば、ホームランが打てる可能性は十

分あります。

 

-まさに逆転の発想ですね。

 

高原:まず行動を変える。そうすれば意識は後から変わってくる。ですか

ら、SAPS経営モデルでは、毎週、目標に従って翌週の行動計画を立て、

私も社員も、まず実行します。そして結果を見て行動プロセスが適切だっ

たかどうかを、課やグループ単位で開くミーティングで検証し合って翌

週に生かしているのです。

 

意識と異なり、行動は第三者が確認しやすいメリットもあります。やった

か、やらないかは一目瞭然ですから、私は「行動で示し、行動で評価する」

と社員に伝えています。

 

ある社員が目標を達成できなければ、原因を関係者全員で検証して改善

していきます。結果が出なかったことを個人のせいにして責めても何も

生まれません。行動に問題がなかったのかプロセスを確認し、正しい仕事

の進め方を身に付けたほうが成功に近づきます。

 

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▼ビジネスパーソンの能力に大差はない

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-行動が変われば、どんな社員でも成長するのでしょうか。

 

高原:個人差はありますが、着実に成長します。そもそもビジネスパーソ

ンの能力に大きな差はないと私は考えています。でも、実際には成果を出

す人とそうでない人がいる。では、なぜ成果を出せないのか。能力がまだ

開花していないか、能力は備わっているがやる気が充実していない。この

両方、もしくはいずれかが原因ではないでしょうか。

 

SAPS経営モデルでは、互いに協力し合いながら行動プロセスをチェッ

クし、誤っていれば矯正します。だから、時間がかかっても、社員一人ひ

とりの能力は開花します。やる気がなくなりかかった人も仲間のサポー

トや指摘を受けて復活しやすいのです。

 

 

出典:日経ビジネスONLINE



小売業の「正月三が日休業」に9割近い支持

Date - 2017.01.13

今回は、『日経ビジネスONLINE』より、正月三が日休業を検討している

三越伊勢丹ホールディングスの事例から、働き方についての世論の変化

をお伝えいたします。

 

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▼三越伊勢丹HDが2018年から正月三が日の休業を検討

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三越伊勢丹ホールディングスが2018年から正月三が日は休業すること

を検討し始めたというニュースがありました。従業員の正月休みを増や

し、働く環境に配慮しようというのが狙いだ、といいます。

 

顧客の利便性よりも働く従業員の生活を重視する──。果たして消費者

はこれに理解を示すのでしょうか。

 

1月4日朝の東京MXテレビ『モーニングCROSS』で行った、番組時間

中に視聴者アンケート。質問は「小売業界が三が日休むこと」に対して賛

成か反対かを聞いたものでした。結果は、圧倒的に賛成意見が多かく、実

に86.5%が三越伊勢丹の検討を支持しました。

 

何から何まで便利になり、いつでも物が買えるのが当たり前というのは、

せいぜいここ20~30年の話。昔は市場が閉まり、物が店頭から消えたか

ら、保存がきくお節料理やお餅を食べつないだのです。

 

今は便利さを実現するために、大晦日まで歳末大売り出しの店頭に立ち、

テレビから流れる除夜の鐘を聴きながら、模様替えを行って元旦からの

初売りに備える。そんな仕事の仕方を迫られる人たちが俄然増えたので

す。

 

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▼「消費者」よりも「働き手」として判断した人が多かった

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また、86.5%という数字は、「消費者」よりも「働き手」として、このニ

ュースを見る人が多かったことが予想されます。根本的に家族の構造が

変わったことが、人々の意見を変化させたのではないでしょうか。

 

 

総務省の「労働力調査」によると、2015年の共働き世帯は1114万世帯

であるのに対して、専業主婦世帯は687万世帯。この差は年々開いてい

ますが、とくにこの5年の変化は急激です。共働き世帯が1000万世帯前

後から一気に100万世帯以上増え、専業主婦世帯は800万世帯弱から100

万世帯以上減ったのです。

 

1990年頃までは、専業主婦世帯の数が共働き世帯を上回っていました。

1990年から2000年頃までは両者の拮抗が続き、2000年を境にどんどん

共働き世帯が増えました。

 

つまり、年末年始はお母さんが家にいるのが当たり前、という生活スタイ

ルが激変し、お母さんもお父さんも年末年始は忙しく働いているという

家庭が増えたのです。

 

「もうそろそろ年末年始ぐらいゆっくり休みたい」──多くの人たちが

そう感じるようになったのではないでしょうか。

 

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▼三越伊勢丹HDの「覚悟」

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三越伊勢丹の経営者はその時代の変化を現場のムードから感じ取ったの

でしょう。休みを決めて発表するのではなく、検討段階だと断ってメディ

アに発信したのは、間違いなく世間の反応をみたいという経営者の思惑

があってのこと。

 

百貨店の経営者にとって営業日を減らす決断は「怖い」。普通ならば営業

日が1日減れば、その分売り上げは減少します。しかも1月3日となれ

ば仕事が休みの人たちがまだまだ多い中、それでも従業員の事を考えて

休みにしますというのは、かなりの「覚悟」が必要です。

 

経営者がそんな「覚悟」を持たなければならなくなったのには理由があり

ます。人手の確保が難しくなっているのです。昨年11月の東京都の有効

求人倍率は2.03倍。職を探している人ひとりに対して2つ以上の求人が

あることを示しています。しかも求人数は79カ月連続増。少子化の影響

もあり圧倒的に人手不足なのです。

 

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▼外食産業では人手不足で営業を休まざるを得ないところも

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中には人手が足らないために、営業に支障をきたす業界も出始めていま

す。深夜に営業する外食産業などの中には、人手が確保できずに営業を休

まざるを得ないところも出始めています。

 

アルバイトやパートの時給を引き上げるなど待遇改善で人を集めようと

努力している企業も多いですが、そもそも深夜の仕事や土日の仕事が選

ばれにくくなっています。

 

かつて大手の小売業が地方の高校などでリクルートを行い、大都市圏の

社員寮に住まわせて店舗で働かせる人材確保の仕組みを作っていました。

大都市には仕事がありるが、地方都市は不景気で仕事がない、というのが

前提に成り立っていたわけですが、これが崩れ始めているのです。全国の

都道府県で有効求人倍率が1倍を超えるなど、人手不足は地方都市にも

及んでいるからです。

 

大都市圏に出て来れば、社員寮は格安にしても、生活費は地方の比ではあ

りません。わざわざ大都市に出なくても、自宅から通える地方都市に仕事

があればそこに就職する。そんな若者が増えているのです。今後ますます

大都会の小売業は人材採用に苦労することになるでしょう。

 

そんな中で、長時間労働は当たり前、土日に働くのも当たり前だった小売

業は、真っ先に「働き方」の改革を求められることになります。働き方、

つまり勤務環境を変えなければ人材確保ができなくなるのは目に見えて

いるからです。

 

 

出典:日経ビジネスONLINE



人手不足が慢性化し、働き方が激変する年になる

Date - 2017.01.06

さて今回は、『日経ビジネスONLINE』より、経済ジャーナリストの

磯山友幸氏の、2017年の「働き方」動向予測につてお伝えします。

 

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▼「人手不足」はバブル期以来の高水準

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年末の27日に総務省が発表した2016年11月分の労働力調査によると、

雇用者数が5758万人と前の年の同じ月に比べて82万人、率にして1.4%

増え、47カ月連続の増加となりました。47カ月というのはアベノミクス

が始まった2013年1月以来ずっと、ということです。完全失業率は3.1%

と、先進国の中でも例をみない率まで低下しており、事実上完全雇用と言

ってよい状態になっています。

 

人手不足は深刻で、求職者1人に対して何件の求人があるかを示す「有効求人倍率」は11月に1.41倍を記録。バブル期の1991年7月以来、25年4カ月ぶりの高水準となりました。

 

2017年もこの人手不足が一段と深刻化するのは間違いありません。女性

や高齢者の活用を声高に叫んでみたところで、早晩、限界がやってきます。

 

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▼「働き方」を変えなければ、会社も社員ももたない

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そんな世界的に例をみないほどの人手不足が、日本人の働き方を根本か

ら変える──。今年はその大きな転換点の年になるでしょう。

 

人手不足によって多くの会社で「今まで通りの働き方」では社員がもたな

いギリギリのところまで来ています。「失われた20年」の間に社員数を

絞りに絞ったところへ、景気が底入れし、仕事が増えたのだから社員はた

まりません。

 

オリンピックに向けて、今後景気が過熱すれば、人手不足による忙しさは

今の比ではなくなります。安倍首相は「働き方改革こそが今後3年間の

最大のチャレンジ」だと繰り返し述べていますが、安倍首相に言われるま

でもなく、「働き方」を変えなければ、会社も社員ももたないのです。

 

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▼自ら動いたら「大吉」

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そんな今をおみくじで占うなら「自ら動いたら大吉」でしょう。

企業は慢性的な人手不足に加え、将来にわたって人材を確保できる展望

が描けないことから、新卒一括採用だけでは足らず、中途採用の拡大を一

層進めていくことになります。優秀な社員ほど、自ら積極的に動けば有利

な転職ができる、そんな年になりそうです。

 

一方、優秀な人材を集めようと思えば、待遇を改善しなければ難しいでし

ょう。今いる優秀な社員をつなぎとめるにも、処遇改善は不可欠です。も

ちろん限られた人材の獲得合戦なので、同じ業界なら早く経営者が動い

た企業が「勝ち」です。

 

ただ給料を引き上げるだけでは人件費が増えるだけ。考える経営者なら

ば、無駄な仕事を省き、収益性の高い事業へ人材を集中させること、つま

り、根本的に働き方を変える方向へと動き始めます。

 

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▼今年は「人手不足倒産」が増える

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「自ら動かなかった」場合には結果は真逆になります。

 

働き方を変えずに放置した結果、優秀な人材が勤務時間の長さに辟易し

て他社へ転職したとします。そうなれば、当然、残った人の負担は増え、

ますます残業時間が長くなり、ある一点を超えた段階で続々と人が辞め、

その会社の事業が滞ります。体力のない企業では、今年は「人手不足倒産」

が増えることになるでしょう。

 

働く社員の立場からみても同じ事が言えます。さっさと見限らなかった

ために、仕事がさらに厳しくなり、ストレスも溜まる。多少残業代が増え

たとしても、満足度は上がらないでしょう。

 

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▼「ROE経営」が再び注目される

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働き方を根本から変える場合、企業経営のあり方も根本から変わります。

利益率の高い事業に特化し、不採算事業や競合他社の多い事業は売却や

廃止。これは欧米では当たり前に行われている経営スタイルです。株主資

本に対する利益率をみる「ROE経営」などが再び注目されることになり

ます。

 

実は安倍内閣はアベノミクスの柱のひとつとしてコーポレートガバナン

スの強化を進めてきました。その目的は「日本企業に稼ぐ力を取り戻させ

る」ことで、ROEを欧米企業並みに引き上げるとしていました。働き方

改革を実現するには、もっと企業に儲ける経営をしてもらわなければな

りません。その点で、安倍内閣が掲げる「ガバナンス改革」と「働き方改

革」の方向性は整合的です。

 

政府が旗を振る「同一労働同一賃金」や「最低賃金の引き上げ」などは働

き方改革の入り口の政策に過ぎません。最終的には効率的に働く社員に

欧米企業並みの高給が払えるような、きっちり儲ける働き方を実践でき

るような制度整備や企業経営のあり方が問われることになるでしょう。

 

 

出典:日経ビジネスONLINE



新年のご挨拶

Date - 2017.01.05

新年おめでとうございます!

 

2017年も幕を明け、本日からお仕事初めのご企業も多いかと存じます。

この年が皆様にとりまして喜び多き、実り多き、

素晴らしい一年となりますことを心からお祈り申し上げます。

 

本年も引き続きどうぞ宜しくお願い申し上げます。